Por Emili Batlle
La compra de empresas por parte de las Firmas que estructuran operaciones de Turnaround esta tomando auge en el actual entorno de crisis económica. Este tipo de operaciones se aleja de las operaciones de adquisición estandar, tanto en relación a los criterios de participación como en la gestión de las propias operaciones de adquisición.
Las firmas especializadas en operaciones de Turnaround están reactivando su actividad en España. Esta tipo de operaciones se freno en España a partir de la entrada en vigor de la Ley Concursal 22/2003, de 9 de Julio, como consecuencia de la incertidumbre en relación a la responsabilidad de los administradores. Este punto era especialmente trascendente en empresas en situaciones de crisis que posteriormente pudieran entrar en una situación legal de concurso. Una vez transcurridos algunos años desde la entrada en vigor de dicha ley, y con elementos que ayudan a clarificar los diferentes niveles de responsabilidad de los administradores, la actividad de las firmas de Turnaround se reactivó en España. La actual situación de crisis económica ha sido determinante para confirmar esta reactivación.
Las firmas de Turnaround normalmente son especialistas en los sectores en los que intervienen. Los parámetros que condicionan la participación de una firma de Turnaround en una empresa esta relacionada con la capacidad de reestructuración y saneamiento que el equipo de la Firma de Turnaround pueda identificar. Estas firmas no suelen participar en negocios cuya viabilidad está condicionada por un crecimiento importante en ventas. En procesos de reestructuración se genera una gran incertidumbre. En este escenario muy pocas empresas son capaces de crecer. Por este motivo los Planes de Negocio previsionales, elaborados por estas firmas, se basan en un escenario de crecimiento cero de la cifra de negocio. De esta forma, todo el ahorro debe generarse a partir de la mejora en productividad, margen bruto, y de componentes de coste situados por debajo de la línea del margen bruto.
Los “targets” más interesantes para las firmas de Turnaround son desinversiones de grandes grupos, o empresas familiares con problemas sucesorios. Normalmente se dirigen a empresas con volúmenes de facturación mínimos de 20 - 25 millones €. Según estudios realizados del propio sector, este es el volumen de negocio que asegura una rentabilidad mínima en el momento de la desinversión.
Las firmas de Turnaround entran en sus participadas a un precio simbólico. En consecuencia, los procesos de valoración de las empresas participadas son muy diferentes a los estándares en los procesos normales de adquisición. Adicionalmente, no suele existir volúmenes significativos de deuda. De otra forma, se hipotecarían la generación de flujos de caja de la empresa haciendo muy difícil la futura desinversión por parte de las firmas de Turnaround.
El plazo medio, necesario para llevar a cabo estos procesos, suele estar entre 3 y 5 años. El primer año se lleva a cabo la reestructuración, el segundo la empresa se encuentra en break-even o con beneficios, y a partir del tercer año, es cuando la empresa participada se hace interesante para un posible comprador.
Hay unas características comunes en la ejecución de las estrategias de reestructuración. Estas son,
- Gestión muy activa de la empresa, apoyándola y perfeccionando sus negocios mediante Task Force de la propia firma de Turnaround. Algunas de las acciones incluye reducción de costes, reorientación de la cartera de productos, aplicación de nuevas tecnologías,……
- Garantizar la liquidez a corto y medio plazo.
- Incorporar un Director General de la confianza de la firma de Turnaround, permaneciendo en el proyecto un periodo entre un año y medio / dos años y participando en la compra, siendo accionista de la empresa adquirida. Son ejecutivos especialistas en reestructuraciones y que desarrollan a niveles muy operativos. Poseen gran experiencia industrial, aunque no necesariamente del sector en que opera la empresa adquirida. El perfil de este Director General, y su participación en la empresa, resulta determinante en la total alineación de intereses con la firma de Turnaround.
- Intentar hacer compatible la incorporación de este nuevo perfil con el mantenimiento de las personas clave que forman parte del actual equipo directivo de la compañía.
- Después del primer periodo de un año y medio / dos años descrito en el punto anterior, se abre una segunda etapa en la que este Director General ya no es válido. La empresa ya ha sido saneada y ahora es preciso pensar en el crecimiento. En este momento se plantea la incorporación de un nuevo perfil de Director General, especialista sectorial que apoye y dinamice dicho crecimiento en la cifra de negocio. Este nuevo Director General puede ser alguno de los miembros del equipo directivo original de la compañía. Por este motivo es muy relevante intentar retener a las personas clave de la empresa.
Las firmas especializadas en operaciones de Turnaround están reactivando su actividad en España. Esta tipo de operaciones se freno en España a partir de la entrada en vigor de la Ley Concursal 22/2003, de 9 de Julio, como consecuencia de la incertidumbre en relación a la responsabilidad de los administradores. Este punto era especialmente trascendente en empresas en situaciones de crisis que posteriormente pudieran entrar en una situación legal de concurso. Una vez transcurridos algunos años desde la entrada en vigor de dicha ley, y con elementos que ayudan a clarificar los diferentes niveles de responsabilidad de los administradores, la actividad de las firmas de Turnaround se reactivó en España. La actual situación de crisis económica ha sido determinante para confirmar esta reactivación.
Las firmas de Turnaround normalmente son especialistas en los sectores en los que intervienen. Los parámetros que condicionan la participación de una firma de Turnaround en una empresa esta relacionada con la capacidad de reestructuración y saneamiento que el equipo de la Firma de Turnaround pueda identificar. Estas firmas no suelen participar en negocios cuya viabilidad está condicionada por un crecimiento importante en ventas. En procesos de reestructuración se genera una gran incertidumbre. En este escenario muy pocas empresas son capaces de crecer. Por este motivo los Planes de Negocio previsionales, elaborados por estas firmas, se basan en un escenario de crecimiento cero de la cifra de negocio. De esta forma, todo el ahorro debe generarse a partir de la mejora en productividad, margen bruto, y de componentes de coste situados por debajo de la línea del margen bruto.
Los “targets” más interesantes para las firmas de Turnaround son desinversiones de grandes grupos, o empresas familiares con problemas sucesorios. Normalmente se dirigen a empresas con volúmenes de facturación mínimos de 20 - 25 millones €. Según estudios realizados del propio sector, este es el volumen de negocio que asegura una rentabilidad mínima en el momento de la desinversión.
Las firmas de Turnaround entran en sus participadas a un precio simbólico. En consecuencia, los procesos de valoración de las empresas participadas son muy diferentes a los estándares en los procesos normales de adquisición. Adicionalmente, no suele existir volúmenes significativos de deuda. De otra forma, se hipotecarían la generación de flujos de caja de la empresa haciendo muy difícil la futura desinversión por parte de las firmas de Turnaround.
El plazo medio, necesario para llevar a cabo estos procesos, suele estar entre 3 y 5 años. El primer año se lleva a cabo la reestructuración, el segundo la empresa se encuentra en break-even o con beneficios, y a partir del tercer año, es cuando la empresa participada se hace interesante para un posible comprador.
Hay unas características comunes en la ejecución de las estrategias de reestructuración. Estas son,
- Gestión muy activa de la empresa, apoyándola y perfeccionando sus negocios mediante Task Force de la propia firma de Turnaround. Algunas de las acciones incluye reducción de costes, reorientación de la cartera de productos, aplicación de nuevas tecnologías,……
- Garantizar la liquidez a corto y medio plazo.
- Incorporar un Director General de la confianza de la firma de Turnaround, permaneciendo en el proyecto un periodo entre un año y medio / dos años y participando en la compra, siendo accionista de la empresa adquirida. Son ejecutivos especialistas en reestructuraciones y que desarrollan a niveles muy operativos. Poseen gran experiencia industrial, aunque no necesariamente del sector en que opera la empresa adquirida. El perfil de este Director General, y su participación en la empresa, resulta determinante en la total alineación de intereses con la firma de Turnaround.
- Intentar hacer compatible la incorporación de este nuevo perfil con el mantenimiento de las personas clave que forman parte del actual equipo directivo de la compañía.
- Después del primer periodo de un año y medio / dos años descrito en el punto anterior, se abre una segunda etapa en la que este Director General ya no es válido. La empresa ya ha sido saneada y ahora es preciso pensar en el crecimiento. En este momento se plantea la incorporación de un nuevo perfil de Director General, especialista sectorial que apoye y dinamice dicho crecimiento en la cifra de negocio. Este nuevo Director General puede ser alguno de los miembros del equipo directivo original de la compañía. Por este motivo es muy relevante intentar retener a las personas clave de la empresa.
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